Entrevista Angel Benguigui, CEO del Grupo Econocom en España, en la Revista Tecnológica El Economista

Nuestro reto consiste en hacer las cosas mejor que los demás

 

Econocom es una de las referencias mundiales en transformación digital. El grupo tecnológico, con presencia en 20 países, viene promoviendo este concepto mucho antes de que se pusiera de moda entre todas las empresas. Su consejero delegado para España, Angel Benguigui, destaca a elEconomista los planes inmediatos de una compañía abonada a los crecimientos anuales de dos dígitos y que en breve prevé salir de compras para reforzarse. El nuevo lema de Econocom para los cuatro próximos años se resume en una frase: hacer las cosas mejor que los demás.

 

Parece que no hay término medio: O compras o te compran. ¿Cuál es el caso de Econocom?

Por un lado, el grupo cotiza en bolsa, con lo que eso representa de transparencia en la información y, por otra parte, tenemos un primer accionista con más del 40 por ciento del capital. Es el fundador, Jean-Louis Bouchard. Como en el caso de grandes grupos españoles como Ferrovial, Riu, Meliá, la nuestra también es una compañía que tiene un accionista principal. Si un día ese accionista quiere vender, venderá, pero no me da esa impresión. Además el presidente acaba de nombrar vicepresidente y consejero delegado a su hijo, por lo que la sucesión está asegurada.

 

¿Piensan crecer a través de compras en España?

Estamos buscando activamente oportunidades en España. Hemos venido realizando una adquisición cada dos años: en 2010, en 2012, en 2014, en 2016... Con semejante trayectoria ahora nos acercamos a una nueva compra. Estamos buscando y espero que encontremos algo interesante.

 

¿Qué tipo de compañía buscan?

Queremos que aporte calidad alrededor de dos ejes: la integración de servicios digitales y las soluciones. España es un país de consumo muy grande y consideramos interesante la digitalización del comercio, la restauración o el textil, por ejemplo. Las alternativas y posibilidades de innovación y digitalización de los puntos de venta son enormes. Las cadenas de retail y restauración empiezan a invertir en la transformación de sus puntos de venta. Ya estamos trabajando en ello, pero nos gustaría reforzarnos, porque pensamos que en los próximos años va a ser un sector llamado a transformarse de manera importante.

 

¿La filial tiene autonomía para tomar la decisión de una compra?

Tenemos la autonomía necesaria. Buscamos localmente y luego lo proponemos al grupo. Normalmente, hay muy buena sintonía, porque ya sabemos la estrategia y los objetivos. No me puedo quejar. Nos sentimos cómodos con ese modelo donde, por un lado, somos globales y, por otro, somos locales.

 

¿Qué estimaciones tiene para 2017?

La previsión para este año pasa por seguir creciendo a perímetro constante. En el caso de que no hiciésemos ninguna compra, esperamos mantener la evolución de dos dígitos. Más allá de ese objetivo estamos trabajando en el nuevo plan estratégico, que se llamará Excelencia y que se anunciará después de septiembre, correspondiente al periodo 2018-21. Con este plan pondremos el acento en la excelencia. Es decir, en intentar hacer las cosas mejor que los demás. Tras un periodo de crecimiento y transformación, ahora vamos a enfocarnos en la calidad.

 

¿Qué balance realiza del plan estratégico que ahora concluye?

El último plan abarcaba el periodo 2013 y 2017 y tenía dos grandes directrices. Un objetivo cuantitativo pretendía que el tamaño de la compañía se duplicase en cuatro años, logro que vamos a alcanzar, tanto por crecimiento orgánico como por las compras producidas en diferentes países. Así alcanzamos una facturación global próxima a los 3.000 millones de euros. El objetivo cualitativo, que también hemos conseguido, ha consistido en transformar el grupo en una verdadera compañía de servicios digitales. En este sentido, Econocom es una compañía de servicios con vocación de ayudar a nuestros clientes en su transformación digital.

 

¿El crecimiento deja de ser prioritario?

Lo anterior no quiere decir que dejemos de crecer. Ni mucho menos. Quizá ahora ponemos más atención en la rentabilidad que en el crecimiento puro de la cifra de negocio. Queremos ser más selectivos, nos centraremos en hacer las cosas muy bien y en cuidar la calidad del servicio que damos a los clientes.

 

¿En qué destaca Econocom?

En varios puntos. Por un lado, es la independencia. Nos debemos únicamente a nuestros clientes. Lo que vamos a asesorar va a ser únicamente para la mejora del cliente, intentando aquilatar y mejorar el ratio de coste de eficiencia. En segundo lugar, somos una compañía de integración tecnológica que disponemos de todas las capacidades de servicios, distribución, asesoramiento, pero también tenemos la capacidad de financiar las operaciones. A la independencia y capacidad de financiar los proyectos añadiría la flexibilidad y la globalidad. Somos una compañía internacional, con presencia en 20 países, pero con un tamaño que no es de mastodonte. Eso nos aporta el tamaño suficiente como para abarcar grandes proyectos y al mismo tiempo tenemos la flexibilidad para adaptarnos y hacer trajes a medida de los clientes.

 

Tengo la impresión de que muchas empresas caen en brazos de consultores oportunistas que defienden el carro que más le convenga.

De toda la inversión que se hace globalmente en tecnología, hay una parte muy importante que se echa a la basura. Por eso pienso que los responsables de cualquier empresa deben tener prudencia y requerir de un asesoramiento que hoy en día es necesario para cualquier actividad.

 

¿En qué tiran las empresas su dinero? ¿Quizá en desarrollos que no van a ningún lado?

Creo que los grandes fabricantes y desarrolladores lo que quieren es vender sus productos. Siempre ha existido la manía de intentar encerrar al cliente en una solución que solo unos pocos puedan suministrar. En ese caso, si una empresa apuesta por una solución y a medio camino se percata de que no es la solución más conveniente, se verá obligada a arrojar todo a la basura y empezar de nuevo.

 

¿Cómo hay que prevenirse?

Hay que tener mucho cuidado en el tipo de asesoramiento y saber para qué se necesita esa renovación tecnológica. No es lo mismo comprar un coche para recorrer 150.000 kilómetros al año que para viajar solo por ciudad. O lo mismo hasta se puede no necesitar un vehículo.

 

¿Qué peso tiene España en el conjunto del Grupo Econocom?

Representa, más o menos, un 10 por ciento. Hemos ganado importancia con el tiempo. El grupo es muy fuerte en Francia, donde localiza el 40 o 45 por ciento de la facturación. Italia aporta un 15 por ciento y Bélgica otro 10 por ciento. El resto se encuentra repartido en los 16 países restantes.

 

Recientemente, en un foro, le preguntaron cómo podía digitalizarse un taller mecánico y usted sorprendió a la concurrencia sugiriendo el cierre del mismo. ¿Mantiene la misma receta para ciertos negocios?

Existen negocios que se van agotando y que parecen condenados a desaparecer. No es algo particular de la época de transformación digital que vivimos, sino que siempre ha sido así. Es la evolución natural. En ciertos casos es mejor utilizar el tiempo, la energía y los recursos en actividades de futuro.

 

¿Qué actividades pueden tener los años contados?

Por ejemplo, una librería de barrio. Creo que va a desaparecer si no lo ha hecho ya. Durante toda la vida hemos frecuentado estas tiendas para comprar todo tipo de libros, pero ahora resulta mucho más fácil, barato y práctico descargarlos en el Kindle, donde existen cientos de miles de títulos donde elegir. Insisto, hay negocios que desaparecen y otros nuevos negocios que surgen.

 

Pero no siempre todo lo nuevo tiene que ser bueno

Una compañía tiene que tener cuidado para ver en qué invierte sus recursos. Hay inventos novedosos que aparecen y que no necesariamente tienen que ser utiles y acertados. De la misma manera, hay cosas que existen desde hace mucho tiempo y que nunca pierden vigencia. Así, por ejemplo, me impresiona la radio. Me gusta mucho. Tiene muchos años de existencia y conserva toda la inmediatez y la frescura. Es un elemento que perdura.

 

¿Qué novedades piensa que pasarán a la historia con más pena que gloria?

No lo sé. Es indudable el éxito que disfruta el smartphone, un aparato que se ha ido configurando y descentralizando muchas funciones. Hay personas que piensan que el reloj o las gafas pueden modelar el futuro, pero a mí me gusta llevar un smartphone, pero no unas gafas por más atómicas que sean. Por eso me gusta diferenciar entre invento o innovación.

 

¿Qué diferencia hay entre uno u otro?

Un invento es algo nuevo y una innovación es un invento que además logra la aceptación y el uso del público. En cuanto a la aceptación de la tecnología conviene tener mucho cuidado en invertir en cosas que vayan a ser útiles. Ante la enorme proliferación de novedades de todas las marcas, los fabricantes intentan vender sus productos, su hardware, software y servicios, por lo que el cliente puede llegar a comprar cosas necesarias y otras que no lo son. Por eso, creo que es muy importante para cualquier compañía contar con un asesoramiento independiente, que no dependa de vender tal o cual marca o aplicativo.

 

Vivimos tiempos convulsos y acelerados...

Creo que realmente estamos en un momento especial. A lo largo de toda la historia de la humanidad se han sucedido muchos momentos especiales, pero esta cuarta revolución industrial es diferente. La cantidad y velocidad de desarrollos innovadores que se están produciendo de forma coincidente hace que la transformación digital tenga un impacto mayor de lo que ha ocurrido en los últimos decenios. Hay que retrotraerse mucho tiempo atrás para encontrar una transformación de este calibre. Hacia dónde nos va a llevar todavía no lo sabemos.

 

Creo que los que no somos 'millenials' podemos ver la situación con una mayor perspectiva histórica, ¿verdad?

Mire, no siempre he trabajado en el sector tecnológico. Una parte de mi vida profesional la dediqué en banca de inversión internacional. Ahora echo la mirada atrás y veo cómo se ha transformado el sector financiero en general y resulta increíble. Antes, los bancos eran las primeras compañías del mundo, el tipo de negocio más sólido del mundo, y ahora vemos que son frágiles. Existen entidades con muchos problemas, muchas dificultades para adaptarse en un entorno en el que han aparecido muchos otros jugadores, competidores telefónicos, por Internet, plataformas de fintech. Hay bancos de toda la vida con unas redes enormes de oficinas cuando la gente no lo necesita, ya que se opera desde las tabletas o móviles.

 

Y frente a ese poder irrumpen las tecnológicas...

Sí, el sector tecnológico ha crecido una barbaridad. Las principales compañías por capitalización bursátil son todas tecnológicas y hace diez años no lo eran. La tecnología ha tomado un papel mucho más importante en la vida actual que lo tenía hace 10 o 20 o 30 años, con una presencia brutal en la vida particular de las personas y las empresas. Y no tiene vuelta atrás.

 

Por Antonio Lorenzo
Periodista de tecnología de El Economista
@antoniolorenzo